Les marketplaces B2B ont le vent en poupe ! Pour s’y retrouver parmi les nombreuses initiatives, voici une typologie qui distingue 4 modèles principaux, suivie par une analyse de tendances.
Comment s’organisent les marketplaces B2B actuelles ? C’était l’une des questions abordées lors de l’événement Le printemps des marketplaces b2b, organisé par Webhelp et Mirakl en octobre 2017. A cette occasion, 4 types de modèles ont été étudiés.
Lors d’une interview d’Olivier de Panafieu (co-managing partner France chez Roland Berger) par Axel Mouquet (directeur du développement de Webhelp Payment Services).
Axel Mouquet résume ici ses interventions en 4 points, puis Olivier de Panafieu analyse les tendances dans le domaine des marketplaces B2B.
Modèle 1 – Long-tail growth : un catalogue étendu à l’infini
“Dans un modèle de vente long tail, ou longue traîne, on constate que les faibles ventes de produits en grand nombre peuvent finalement générer un chiffre d’affaire supérieur à celui des produits phares, explique Axel Mouquet. Sur une marketplace, le modèle long-tail growth donne donc la priorité à une offre très abondante, alimentée par les vendeurs hébergés.”
Ce modèle est souvent adopté par un gros distributeur ou un opérateur ayant déjà une clientèle large et fragmentée, parfois pour contrer l’arrivée d’un pure player. Ce distributeur maîtrise généralement la logistique entre ses fournisseurs et ses clients. Grâce aux vendeurs hébergés, il peut compléter ou diversifier sa propre gamme avec une multitude de produits plus rares, différenciant, saisonniers ou très spécifiques.
“D’un côté, le distributeur allonge sa gamme de produits, à moindre coût. De l’autre, il s’ouvre à de nouveaux clients qui n’étaient pas forcément captés par son offre centrale. Avec ce modèle de long tail growth on peut étendre le choix à l’infini – sous réserve de créer un site qui puisse donner un choix clair au client !”, souligne Olivier de Panafieu. Ce modèle long-tail growth semble aujourd’hui le plus répandu.
Modèle 2 – Defensive one-stop-shop : développer une offre verticalisée
“Chez beaucoup d’acteurs bien installés, l’arrivée d’Amazon sur le marché B2B a déclenché une logique de réduction du risque, constate Axel Mouquet. Le modèle defensive one-stop-shop en découle : fidéliser le client en lui proposant des produits et services qu’il allait chercher ailleurs.”
En général, l’opérateur d’une marketplace defensive one-stop-shop est un distributeur dédié à une catégorie de clients assez homogène, auxquels il a l’habitude de fournir une famille de produits ou services bien particuliers.
“Il est judicieux d’adopter ce modèle après avoir étudié la globalité des besoins de ses clients, conseille Olivier de Panafieu. L’idée est de leur proposer l’essentiel des produits et services nécessaires à l’activité de l’ensemble de leur entreprise, afin qu’ils n’aient pas besoin d’aller ailleurs. Ce modèle est verticalisé et défensif mais rien n’empêche d’en faire, à terme, un modèle multi-verticalisé ou offensif !”
Modèle 3 – Distribution channel extension : l’industriel ou le fournisseur se replace au centre
Dans quelques secteurs industriels, notamment l’informatique, le marché s’est structuré autour d’un nombre réduit d’acteurs de taille mondiale. Pour réaliser des ventes et fournir les services indispensables (livraison, installation, maintenance…), ces industriels passent souvent par des circuits de revendeurs nationaux ou locaux (value added resellers, installateurs, etc.).
“En adoptant le modèle distribution channel extension, l’industriel créé une marketplace pour l’ensemble de ses revendeurs et installateurs, explique Olivier de Panafieu. Il se replace ainsi au centre, puisqu’il gère le tunnel de choix et de paiement, c’est-à-dire l’essentiel de l’expérience client.”
Pour les clients, ce modèle est rassurant puisqu’il crée un lien direct avec la marque. A l’industriel, il apporte un meilleur contrôle de son image de marque, et une rationalisation de sa logistique. Quant aux revendeurs et installateurs, ils bénéficient d’une vitrine internet très valorisante.
“Pour l’industriel, il s’agit bien d’une extension de son canal de ventehistorique. Ce modèle est bien adapté aux industriels, constructeurs d’automobiles ou de matériel agricole, par exemple, et va fortement se développer”, résume Olivie de Panafieu.
Modèle 4 – Business model transformation : pour structurer un marché
Moins homogène que les précédents, ce modèle englobe une réalité plus large et plus floue : celle des marchés peu structurés. “Dans certains secteurs, l’offre et la demande se rencontrent difficilement, constate Axel Mouquet. Une marketplace pourra justement jouer un rôle fédérateur, du côté de l’offre comme de la demande.”
Parmi ces secteurs d’activités, on peut citer le recyclage ou la fourniture de pièces détachées usagées – la mise à disposition d’un produit n’étant guère prévisible à l’avance, de même que son besoin côté client.
Dans certains domaines, comme l’achat-vente des produits de la mer, c’est la multiplicité des intermédiaires qui peut poser problème (baisse de la qualité du produit due à des délais de livraison allongés, nombreux coûts d’intermédiation, faible rémunération du producteur…).
“Sur ces marchés peu structurés, finalement assez nombreux, la marketplace apparaît comme la solution pertinente pour faire émerger un nouveau business model, voire un nouveau métier”, conclut Olivier de Panafieu.
Tendances : 2 questions à Olivier de Panafieu, co-managing partner France chez Roland Berger
Le modèle de marketplace “Distribution channel extension” ne semble concerner que peu d’entreprises aujourd’hui. Avez-vous des exemples ?
On peut citer Hewlett Packard Enterprise : sa marketplace est un écosystème conçu pour que les clients aient le sentiment d’acheter chez Hewlett Packard, alors que in fine ils achètent à un distributeur qui se trouvait peut-être déjà dans le circuit historique. On peut aussi imaginer d’autres cas qui illustrent ce modèle. Il existe par exemple des regroupements de vendeurs, dans un espace qui est mis à disposition par un opérateur : c’est la cas de la marketplace physique deRungis. De tels modèles pourraient se prolonger avec des marketplaces digitales et il y a actuellement des projets qui suivent ce modèle.
On peut aussi imaginer des marketplaces de services B2B, qui sont d’un niveau de complexité encore plus élevé. Il en existe déjà dans le domaine des transports routiers. Nous sommes persuadés que les marketplaces de services vont beaucoup se développer.
Quels sont les secteurs B2B les plus concernés par les marketplaces ?
Tous les secteurs B2B sont concernés, dès lors qu’il y a une fragmentation amont et aval : c’est cette double fragmentation qui donne son intérêt à la marketplace. Quand il y a concentration amont et aval, ce sont d’autres modèles qui se mettent en place.
Cette double fragmentation existe dans le secteur artisanal, comme la construction. Il y a aussi le monde des commerçants, et pour la totalité de leurs besoins. Le monde médical connaît également une grande fragmentation, de même que le monde du transport où il y a beaucoup d’individuels. Il faut enfin citer les secteurs où les produits ou services sont difficiles à trouver pour une entreprise ou un professionnel. En tous cas, pas de doutes : c’est bien le printemps des marketplaces B2B !
